在這個競爭激烈的年代，連信用卡都可以不用繳月費了，竟然跟我說每年1200元的會費一定要繳!!
這就是全球最大的零售業者 Walmart（沃爾瑪）懼怕的對象!
美國《財星》雜誌曾經以一篇「唯一讓 Walmart 聞之喪膽的企業」為題的報導，
詳細描述這家門市數目只有 Walmart 旗下倉儲式商店 Sam’s Club 的六成不到、
但整體營收卻高出 5%，
同時單店平均營收也比 Sam’s Club 多一倍的可敬對手：Costco（好市多）
這個要收會費的量販店，也不是一來台灣就賺錢。第一家店開在高雄，別說消費者沒聽過好市多，對還沒買東西就要先付 1200 元的會員制更難以接受。剛開張時，每天員工比客人還要多，好不容易走進來一個客人，竟然有員工忍不住要鼓掌。
到底Costco是如何創造屬於自己的特色呢?
1.獨特的會員制度形成競爭優勢
Costco 向來最為讓人津津樂道的特色之一，或許不外乎是當消費者想要上門購物時還得先花錢替自己買入場券的制度，而這套制度即是該公司由來已久的會員模式。據了解，誕生於 70 年代的 Costco 不僅是倉儲會員制的創始者，目前更以全球 41 國的 629 家賣場和 6,700 萬名會員成為全球最大的連鎖會員制倉儲量販集團，而每年 55 至 110 美元的會費非但沒有嚇跑消費者、更有高達約九成比例的群眾願意在辦卡後的第二年繼續留在 Costco 的會員俱樂部當中。
事實上，Costco 在成立之初便企圖扭轉「低價等於低品質」的傳統看法、力求為市場帶來高品質但價格卻相對合理的商品，並以此做為企業定位；因此，Costco 長期來皆把目標客戶群鎖定於擁有較高收入、只要商品性價比高便願意花費較多金額購買的中產階級。
根據調查數據顯示，美國家庭的平均年收入約為 53,000 至 84,000 美元，而 Costco 在美國的會員年收入則約落在 80,000 至 100,000 美元之間、絕大多數擁有自己的住宅；對於這些族群而言，他們的消費模式較不易受到外在經濟環境的波動所影響，甚至在經濟熱絡的狀況下反而更願意消費；也因此，這群俱樂部成員們不僅能夠替 Costco 創造出遠遠高於同業的消費次數和金額，同時也使該公司藉由細分市場、避免與那些志在服務所有消費大眾的競爭對手正面交鋒，進而擁有強大的競爭優勢且始終保持較高的獲利。
2.會費收入實為主要獲利來源
「能夠讓顧客省五分是五分、省一毛是一毛」的企業理念和原則，一直以來都是 Costco 所謹記的目標，因此該公司有著「所有商品毛利率不得超過 14%」的規定，一旦超過這個數字便需要匯報執行長、再經董事會批准；在此情況之下，Costco 一方面藉由薄利多銷的方式培養出忠誠且穩定的會員人數，另一方面，也透過收取會費的制度為自己帶來一定的利潤、並間接篩選掉那些不一定真的想到 Costco 購物的消費者。
數十萬名的會員每年所繳交的會費約占 Costco 總銷售額的 2%，但是在整體利潤中卻占有高達 54% 的比例；換句話說，Costco 的獲利來源主要乃是來自於會員會費的收入、不是銷售商品所帶來的毛利，而提供超值商品的策略不但為該公司形成了一股產品價格越合理、陸續願意加入會員的群眾就越多的正向獲利循環，同時也在 2014 年替 Costco 帶來商品銷售賺入 10 億美元、會員費收入賺進 24 億美元的獨特且穩定的利潤結構。
台灣過去也有收會費的量販店，但最後都撐不住，只有台灣好市多始終堅持如一。如今全台發行 220 萬張卡，等於每 10 人當中就有 1 人是會員，堪稱是全台灣收取會員費人數最大的企業。
「我們從來不認為收會員費是障礙！」台灣好市多財務長尤民安是最早的員工之一，他說收會員費的壓力「其實是在好市多身上，不是消費者」。
「當會員走進好市多，還沒買東西前他已經付錢了，你能不準備好嗎？」
所以台灣好市多的採購，必須為會員挑出最好的商品、談到最漂亮的價格，提供最好的服務。這就是張嗣漢口中會員費的「價值」──最好的品質，最便宜的價格。
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